"基本工资加提成已经不能激活队伍，但不知道如何优化"是众多成长型企业的共同困境。华为的答案是以奋斗者为本：不让雷锋吃亏，向价值创造者倾斜。激励设计的本质是回答三个问题：谁创造了价值？创造了多少价值？价值如何分配？
价值分配的前提：把价值创造和评价搞清楚
华为的逻辑链是"价值创造—价值评价—价值分配"。很多企业的激励失效，问题不在分配环节，而在前两环：岗位职责不清导致不知道谁创造了价值，考核流于形式导致说不清创造了多少价值，最后分钱只能靠感觉和博弈。
因此激励改革的第一步通常不是改薪酬结构，而是把职位、绩效这两个基础工程做扎实。
华为的分配结构：当期+延期+长期
华为的薪酬包由工资、奖金、虚拟受限股分红构成：工资保基本，奖金强挂钩当期绩效，虚拟股绑定长期价值。延期支付机制（奖金部分递延）确保干部对长期结果负责，避免短期行为。
成长型企业不必照搬虚拟股，但"当期激励+递延约束+长期绑定"的三层结构完全可以按规模等比缩小设计。
奋斗者机制的四个设计要点
一是向一线和打粮食的岗位倾斜，机关和支撑部门增速不得高于作战部门；二是拉开差距，同层级绩效优异者与平庸者的收入差距要足够大；三是能上能下，干部不奋斗就让位；四是用使命和机会吸引奋斗者，钱只是入场券。
深圳卓越商学的训战班与深度咨询项目均包含激励机制设计模块，由亲历华为分配体系变革的前高管带企业完成方案共创。
常见问题
公司规模小，做股权激励有必要吗？
激励的目的是绑定关键人。规模小的公司更常见的问题是"干多干少一个样"，可以先用超额利润分享、项目跟投等轻量机制，不必一上来就做工商层面的股权变更。
绩效考核总是流于形式怎么办？
通常是指标设计问题：指标太多、不量化、与分钱无关。原则是指标不超过5个、必须有财务结果指标、考核结果必须刚性影响分配和任用。